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搞清这3种增长方式,化解企业增长困境

25 day 2019-03

  我们只有不停地奔跑,才能留在原地。

  改革开放前40年,不少企业以足够速度奔跑一段时间后,抵达了成功的巅峰。

  然而,当人人都掌握提升运营效益“经验曲线”时,不少企业家便切身感受到:时代抛弃你时,连一声再见都不会说。

  竞争大时代,停滞增长是可预见的最大威胁。


  难以化解的增长困境

  作为一个品牌、一家企业来说,不管过去多么地辉煌,持续营利始终是坚持下去的动力。增长,是企业的永恒追求。

  但是,如何实现高质量增长,是让无数企业家夜不能寐的难题。

  曾经靠着抢先满足顾客需求就能“活得挺好”,现如今,大部分行业都面临着前有标兵后有追兵的窘境。知名企业大幅裁员、企业利润连年下滑、曾经名声远扬的企业黯然倒下……这些无不牵动着企业经营者的心。

  我们会看到,宝洁巴黎退市消息一出就迅速引发热议。感慨宝洁走下神坛之余,亦有人力挺其“宝刀未老”,但宝洁陷入增长乏力困境的事实却显而易见。

  现代管理学之父彼得·德鲁克先生在《成果管理》一书中深刻地指出了残酷现实:“市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主,甚至最忠实的仆人也会被它解雇,而且没有一分钱的遣散费。”

  那么,是否还有摆脱增长困境的良方?


  区分3种增长形式

  答案是肯定的,但前提是需瞄准正确的增长形式。

  2017年,共享单车红极一时,为了快速抢占市场,各企业不约而同地奔向同质化竞争,“姹紫嫣红”一片;再看制造业,忍痛割本、降价促销的战役此起彼伏;我们也会看到,此路不通转而进行业务延伸、跨领域投资等现象在企业家人群中屡见不鲜……这些“慌乱自救”的个中酸楚,企业家都体会在心,其背后实则是对方法的迷失与目标的无力所致。

  其实,企业只有构建起了核心竞争力,才能保持增长。当前,品牌成为企业参与竞争的入场门票,想要打造企业的核心竞争力,则需让你的品牌在广谱顾客的认知中占据一个独特价值,而这个独特价值便是消费者持续选择你的理由。这个独特价值越清晰、越能对接一个更大的存量市场、或激发出某种潜在需求,企业的核心竞争力亦能构建起来。

  实际上,企业的增长可以区分为三种形式:肥胖型增长、肿瘤型增长、肌肉型增长。

  1 肥胖型增长

  肥胖型增长的一种外在表现是盲目地扩张规模。

  这一类增长短期来看能够带来效益,长期来看则会使企业负重前行、牵制发展速度,因为再大的企业其资源都是有限的。如果一个企业舍弃品牌独特价值的强化,尚未建立品牌认知就进行扩张,必将造成消费体验的“千人千面”,顾客也难以感知你的品牌到底代表什么。

  而当顾客的消费体验无法为品牌的独特价值进行优势累加时,品牌忠诚度、复购率及口碑传播等也将大打折扣,“短期有销售、长期难增长”的现象便由此而来。

  2 肿瘤型增长

  再看肿瘤型增长,它非但不能强化反而会破坏品牌的独特价值认知。

  比如,原本定位高端的某个品牌迫于竞争压力,用同一品牌推出低价款进行促销等,将品牌形象拉向了低端;还有的品牌长期降价促销,最终陷入“不打折就卖不动、想卖货就得打更低折扣”的恶性循环。这种增长本质是“饮鸩止渴”“自毁长城”,它让品牌势能在反复的打折中消磨殆尽,导致企业“失血过多”、无利可图最终难以维系。

  3 肌肉型增长

  与前两种增长不同的是,肌肉型增长通过不断强化品牌的独特价值,以品牌力获取顾客,实现可持续的增长。

  这类增长就好比一个人想增肥,肌肉型增长是通过健身、调整脂肪比例来锻炼肌肉,增加体重,而非是通过疯狂进食。它不仅能带来顾客对品牌的持续选择,还将不断夯实品牌的竞争优势,增长所带来的热销效应进一步成为信任状,支撑企业获得长足的增长。

  那么,企业又该如何实现肌肉型增长呢?


  解读波司登增长的秘诀

  徐廉政 君智咨询总裁

  近日,徐廉政在接受第一财经《究竟》栏目采访时,透过波司登的案例为大家总结了其逆势增长的商业逻辑。

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  把时间拨回到2017,当时的波司登面临诸多窘境:平淡的销售额、逐渐老化的消费群体、不再时尚的风格……与其他大企业相同,也曾拓展男装、家居等多元化业务,一度走向“肥胖型增长”。

  而在2018年,波司登重塑辉煌,消费者认知度高达93%,中高端销量增长500%以上、2018到19财年,零售额超过百亿人民币,消费者排队购买的情景更是屡屡上演,真正迈向了“肌肉型增长”。

  那么,波司登是如何实现的?

  徐廉政称,复盘波司登这个案例,我们可以将其总结为三步:

  1 找到一个客观存在的新的机会点并对接顾客感觉

  “任何一个企业都要解释一个事情:‘我能为顾客创造什么样的独一无二的价值’,如果这个问题不能回答或者回答不清楚,你很难有长远的发展和增长。”

  而波司登正是立足于其自身优势和行业前景,发现其机会点正在于夯实“羽绒服专家”的品牌认知,其存在的独特价值就是为消费者提供专业的羽绒服。

  “羽绒服专家”成为波司登与顾客沟通的核心信息。

  2 围绕机会点升级消费体验

  “信息收到以后接下来就是体验,消费者就要受你信息的牵引。那你要升级你的卖场、终端、专卖店,服装的专业感、品质感、设计感及美感都要和环境相匹配,这都是非常讲究的,因为这些都会影响顾客的体验和他的感觉,进而影响品牌的口碑。”

  3 打造统一该认知的系统

  “一个战略能不能有效地落地,关键在于配称系统所涉及的版块能不能力出一孔,统一指向这个认知。”

  为了激活品牌的力量,波司登从传播、产品、渠道三个方面推动战略落地,对现有的运营活动进行取舍、升级,建立品牌独特的配称。

  徐廉政强调:“为市场创造独特价值则是企业存在的根本。强化品牌在顾客认知中的独特价值,才是企业基业长青的基石。企业要学会取舍和放弃,对于肥肉型和肿瘤型增长一定要坚决说不,对业务做减法,把省下的资源投入到能够带来肌肉型增长的地方。”

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搞清这3种增长方式,化解企业增长困境

2019-03-25

  我们只有不停地奔跑,才能留在原地。

  改革开放前40年,不少企业以足够速度奔跑一段时间后,抵达了成功的巅峰。

  然而,当人人都掌握提升运营效益“经验曲线”时,不少企业家便切身感受到:时代抛弃你时,连一声再见都不会说。

  竞争大时代,停滞增长是可预见的最大威胁。


  难以化解的增长困境

  作为一个品牌、一家企业来说,不管过去多么地辉煌,持续营利始终是坚持下去的动力。增长,是企业的永恒追求。

  但是,如何实现高质量增长,是让无数企业家夜不能寐的难题。

  曾经靠着抢先满足顾客需求就能“活得挺好”,现如今,大部分行业都面临着前有标兵后有追兵的窘境。知名企业大幅裁员、企业利润连年下滑、曾经名声远扬的企业黯然倒下……这些无不牵动着企业经营者的心。

  我们会看到,宝洁巴黎退市消息一出就迅速引发热议。感慨宝洁走下神坛之余,亦有人力挺其“宝刀未老”,但宝洁陷入增长乏力困境的事实却显而易见。

  现代管理学之父彼得·德鲁克先生在《成果管理》一书中深刻地指出了残酷现实:“市场上没有社会保障、没有论资排辈、没有老龄伤残退休金。市场是一个残酷无情的雇主,甚至最忠实的仆人也会被它解雇,而且没有一分钱的遣散费。”

  那么,是否还有摆脱增长困境的良方?


  区分3种增长形式

  答案是肯定的,但前提是需瞄准正确的增长形式。

  2017年,共享单车红极一时,为了快速抢占市场,各企业不约而同地奔向同质化竞争,“姹紫嫣红”一片;再看制造业,忍痛割本、降价促销的战役此起彼伏;我们也会看到,此路不通转而进行业务延伸、跨领域投资等现象在企业家人群中屡见不鲜……这些“慌乱自救”的个中酸楚,企业家都体会在心,其背后实则是对方法的迷失与目标的无力所致。

  其实,企业只有构建起了核心竞争力,才能保持增长。当前,品牌成为企业参与竞争的入场门票,想要打造企业的核心竞争力,则需让你的品牌在广谱顾客的认知中占据一个独特价值,而这个独特价值便是消费者持续选择你的理由。这个独特价值越清晰、越能对接一个更大的存量市场、或激发出某种潜在需求,企业的核心竞争力亦能构建起来。

  实际上,企业的增长可以区分为三种形式:肥胖型增长、肿瘤型增长、肌肉型增长。

  1 肥胖型增长

  肥胖型增长的一种外在表现是盲目地扩张规模。

  这一类增长短期来看能够带来效益,长期来看则会使企业负重前行、牵制发展速度,因为再大的企业其资源都是有限的。如果一个企业舍弃品牌独特价值的强化,尚未建立品牌认知就进行扩张,必将造成消费体验的“千人千面”,顾客也难以感知你的品牌到底代表什么。

  而当顾客的消费体验无法为品牌的独特价值进行优势累加时,品牌忠诚度、复购率及口碑传播等也将大打折扣,“短期有销售、长期难增长”的现象便由此而来。

  2 肿瘤型增长

  再看肿瘤型增长,它非但不能强化反而会破坏品牌的独特价值认知。

  比如,原本定位高端的某个品牌迫于竞争压力,用同一品牌推出低价款进行促销等,将品牌形象拉向了低端;还有的品牌长期降价促销,最终陷入“不打折就卖不动、想卖货就得打更低折扣”的恶性循环。这种增长本质是“饮鸩止渴”“自毁长城”,它让品牌势能在反复的打折中消磨殆尽,导致企业“失血过多”、无利可图最终难以维系。

  3 肌肉型增长

  与前两种增长不同的是,肌肉型增长通过不断强化品牌的独特价值,以品牌力获取顾客,实现可持续的增长。

  这类增长就好比一个人想增肥,肌肉型增长是通过健身、调整脂肪比例来锻炼肌肉,增加体重,而非是通过疯狂进食。它不仅能带来顾客对品牌的持续选择,还将不断夯实品牌的竞争优势,增长所带来的热销效应进一步成为信任状,支撑企业获得长足的增长。

  那么,企业又该如何实现肌肉型增长呢?


  解读波司登增长的秘诀

  徐廉政 君智咨询总裁

  近日,徐廉政在接受第一财经《究竟》栏目采访时,透过波司登的案例为大家总结了其逆势增长的商业逻辑。

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  把时间拨回到2017,当时的波司登面临诸多窘境:平淡的销售额、逐渐老化的消费群体、不再时尚的风格……与其他大企业相同,也曾拓展男装、家居等多元化业务,一度走向“肥胖型增长”。

  而在2018年,波司登重塑辉煌,消费者认知度高达93%,中高端销量增长500%以上、2018到19财年,零售额超过百亿人民币,消费者排队购买的情景更是屡屡上演,真正迈向了“肌肉型增长”。

  那么,波司登是如何实现的?

  徐廉政称,复盘波司登这个案例,我们可以将其总结为三步:

  1 找到一个客观存在的新的机会点并对接顾客感觉

  “任何一个企业都要解释一个事情:‘我能为顾客创造什么样的独一无二的价值’,如果这个问题不能回答或者回答不清楚,你很难有长远的发展和增长。”

  而波司登正是立足于其自身优势和行业前景,发现其机会点正在于夯实“羽绒服专家”的品牌认知,其存在的独特价值就是为消费者提供专业的羽绒服。

  “羽绒服专家”成为波司登与顾客沟通的核心信息。

  2 围绕机会点升级消费体验

  “信息收到以后接下来就是体验,消费者就要受你信息的牵引。那你要升级你的卖场、终端、专卖店,服装的专业感、品质感、设计感及美感都要和环境相匹配,这都是非常讲究的,因为这些都会影响顾客的体验和他的感觉,进而影响品牌的口碑。”

  3 打造统一该认知的系统

  “一个战略能不能有效地落地,关键在于配称系统所涉及的版块能不能力出一孔,统一指向这个认知。”

  为了激活品牌的力量,波司登从传播、产品、渠道三个方面推动战略落地,对现有的运营活动进行取舍、升级,建立品牌独特的配称。

  徐廉政强调:“为市场创造独特价值则是企业存在的根本。强化品牌在顾客认知中的独特价值,才是企业基业长青的基石。企业要学会取舍和放弃,对于肥肉型和肿瘤型增长一定要坚决说不,对业务做减法,把省下的资源投入到能够带来肌肉型增长的地方。”